Comment le capitalisme des parties prenantes redéfinit la responsabilité des dirigeants

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La gouvernance d’entreprise est en train de vivre un changement de paradigme, au point que des leaders majeurs du monde politique et des affaires préconisent de transformer le système existant. De quoi s’agit-il ? Ni plus ni moins que de passer du “capitalisme de l’actionnaire” à une responsabilité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, d’une logique de court terme à une vision de long terme. En bref, une transformation profonde des principes de gouvernance d’une entreprise. Il faut dire que tous les regards sont aujourd’hui tournés vers les PDG pour qu’ils intègrent l’environnement, la société et l’éhique dans la sphère de responsabilité des dirigeants. Ce qui place de facto les PDG dans la situation délicate d’engager dans leurs projets d’entreprise, non plus seulement les actionnaires, mais aussi toutes les parties prenantes de leurs organisations. C’est désormais l’effort à fournir pour que les entreprises obtiennent leur “droit à opérer” et assurent ainsi leur propre avenir.

Le célèbre mantra de la fin du XXe siècle selon lequel la responsabilité sociétale d’une entreprise est d’accroître ses profits fait de moins en moins recette. Popularisée à la fin des années 1970 par Milton Friedman, lauréat du Nobel d’économoie de 1976, l’idée qu’une société n’est responsable que de l’augmentation de la valeur pour ses actionnaires a été résumée dans la formule lapidaire mais efficace de Friedman : “the business of business is business”. Selon Friedman, les dirigeants travaillent pour les actionnaires, propriétaires de l’entreprise, et la seule responsabilité de celle-ci est d’augmenter ses bénéfices. Pendant des décennies, écoles de commerce, sociétés de conseil et d’investissement ont largement diffusé la parole de Friedman. Cette théorie est donc encore répandue aujourd’hui, et il serait prématuré de dire que la primauté des actionnaires n’a plus cours. Pourtant, de plus en plus de leaders d’opinion affirment que les organisations socialement responsables peuvent bénéficier simultanément aux actionnaires et à la Société dans son ensemble. L’actuel PDG du Groupe Renault-Nissan-Mitsubishi, ancien PDG de Michelin, Jean-Dominique Senard va même plus loin. Fervent défenseur du capitalisme responsable, qui recherche à la fois bien commun et profit, il estime que la responsabilité des entreprises est engagée dans le double défi du dérèglement climatique et de la réduction des tensions sociales qui traversent nos sociétés. 

"Mon intime conviction, c’est que le capitalisme doit être RESPONSABLE au sens le plus fort du terme. Je pense même que le capitalisme sera responsable (ou ne sera plus)."

Jean-Dominique Senard, Challenges, 6 Janvier 2022.

Les récents cataclysmes naturels aux quatre coins du monde et la pandémie de COVID-19 ont probablement accéléré une prise de conscience sur la responsabilité des entreprises. Consommateurs, employés et investisseurs exercent une pression croissante sur les entreprises pour qu’elles deviennent des catalyseurs proactifs du bien commun. Il semble bien que cette pression incite les dirigeants les plus prévoyants à faire de la protection de la planète et des populations leurs priorités, au même plan que le profit.

De la valeur pour les actionnaires à la valeur partagée avec les parties prenantes

Partant de la position de Friedman, les universitaires américains Michael Porter et Mark Kramer ont fait valoir en 2011 que les entreprises capables de tirer parti de la responsabilité sociétale des entreprises pouvaient faire une différence. En répondant aux besoins de la société, ces entreprises créent de la valeur pour leurs clients, leurs employés, leurs collectivités et, en fin de compte, leurs investisseurs. L’économie actionnariale, fondée sur l’optimisation du compte de résultats et la satisfaction des besoins financiers des investisseurs, cède peu à peu la place au capitalisme des parties prenantes. Cette fois, ce qui guide les entreprises, c’est de servir les intérêts de chacune de leurs parties prenantes.

Le concept n’est pas nouveau, mais il a pris de l’ampleur en critiquant les impacts négatifs du néolibéralisme sur les capitaux naturels et sociaux. Ses partisans, comme l’économiste néo-keynésien Joseph Stiglitz, estiment qu’il devrait remplacer le principe de suprématie des actionnaires comme principe de gouvernance d’entreprise. Le Forum économique mondial de Davos réclame depuis des années des économies plus résilientes, inclusives et durables, notamment grâce à la participation de toutes les parties prenantes. Le capitalisme des parties prenantes s’est même invité dans les discussions du groupe d’influence américain Business Roundtable dès 2019. Pour reprendre les paroles de son président de l’époque, Jamie Dimon, également président de JPMorgan Chase & Co., «les grands employeurs investissent dans leurs salariés et leurs collectivités parce qu’ils savent que c’est la seule façon de réussir à long terme».

Pour les dirigeants, ce sont plus de risques, d’attentes et de défiance à gérer

Diriger une entreprise selon une approche multipartite induit évidemment davantage de risques à maîtriser, atténuer, plus d’attentes à satisfaire et plus d’impacts à évaluer.

Risques commerciaux et de réputation. Les études montrent que les entreprises affectées par les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) finissent par sous-performer. La Société Générale a précisément constaté que la valeur d’une action après des “controverses ESG” élevées pourrait sous-performer le marché boursier de 12% en moyenne sur 2 ans. Affaires de corruption, discriminations sur le lieu de travail, incidents environnementaux, etc. : les scandales d’entreprises peuvent avoir des répercussions financières importantes, allant de sanctions juridiques au boycott des consommateurs. De plus, ces incidents nuisent à la réputation des sociétés elles-mêmes et de leurs actionnaires.

Plus d’attentes à satisfaire. Tous les intervenants ont les yeux rivés sur les PDG, sommés de partager la valeur créée par leur entreprise. Pour 76 % des répondants à l’édition 2020 du Trust Barometer d’Edelman, les PDG devraient initier le changement, plutôt que d’attendre que les gouvernements l’imposent. Les peurs liées à l’hypermondialisation, l’automatisation, l’intelligence artificielle ou la “gig economy” sont réelles. Nombreux sont ceux pour qui le secteur public n’en fait pas assez pour protéger les populations, leurs emplois et leur bien-être. Et attendent à l’inverse que les chefs d’entreprise prennent des mesures.  

Ne pas tenir compte de ces nouvelles réalités expose les entreprises et leurs PDG à de nouvelles formes d’activisme aux conséquences potentiellement stratégiques. Lors de l’assemblée générale de 2021 de GE, par exemple, la rémunération du CEO a été rejetée par la majorité des actionnaires. De même, la direction de la société chimique DUPONT a été sollicitée par un groupe d’actionnaires dirigé par la fondation As You Sow pour mesurer la pollution plastique du groupe pour un alignement sur les pratiques concurrentes. Sous la pression de l’organisation Shareaction, Tesco s’est engagée à augmenter la proportion des ventes d’aliments sains à partir de 2022, afin de lutter contre l’obésité.

Des responsabilités nouvelles auprès des parties prenantes

Durant des décennies, la seule responsabilité financière des entreprises a été évaluée à l’aune de la rentabilité et de la maximisation de valeur pour les actionnaires. Mais le moment est venu où l’opinion publique considère que les entreprises sont avant tout responsables de leur impact sur leurs écosystèmes, indépendamment du moment et de l’endroit où elles opèrent, produisent, investissent et recrutent. 

Dans un capitalisme des parties prenantes, les chefs d’entreprise sont responsables de la performance financière ainsi que de la valeur qu’ils génèrent ou détruisent pour leurs clients, employés, fournisseurs, investisseurs, régulateurs, pour l’environnement, les communautés, etc. Verser des salaires équitables, assurer la sécurité sur le lieu de travail, fournir un service de qualité aux clients, investir dans les communautés locales, prévenir les dommages environnementaux sont quelques exemples d’un engagement dans cette nouvelle version du capitalisme.

La demande pour un capitalisme des parties prenantes est à son apogée et entraîne les entreprises dans une transformation profonde. Cependant sa mise en œuvre nécessite une vigilance de la part des dirigeants pour conduire leur organisation sur la voie des stratégies de valeur à long terme. Un facteur clé du succès réside dans la mobilisation proactive des parties prenantes autour de la mission et de la stratégie de l’entreprise et dans l’établissement de relations de confiance avec elles.

Mobiliser les parties prenantes pour réduire les risques et renforcer la performance durable de l’entreprise

La première étape vers la mobilisation des parties prenantes consiste à les identifier. Il existe une définition largement partagée de la notion des parties prenantes dans la norme internationale ISO 26000 pour la responsabilité sociétale des entreprises.

« Les parties prenantes sont des organisations ou des individus qui ont un ou plusieurs intérêts dans les décisions ou les activités de l’entreprise. Comme de tels intérêts peuvent être affectés par l’entreprise, un lien avec l’entreprise est établi.»

ISO 26000

En suivant les recommandations de la norme ISO 26000, on peut identifier des groupes de parties prenantes aux besoins ou intérêts propres. Selon l’impact potentiel que peuvent avoir les activités globales de l’entreprise ou de ses décisions spécifiques, on peut choisir de favoriser le dialogue avec certaines des parties prenantes tout en en impliquant d’autres dans la conception et la mise en œuvre des stratégies de responsabilité sociétale d’entreprise (RSE).

Pour mobiliser les parties prenantes d’une entreprise, il est recommandé de suivre plusieurs étapes :

  1. commencer par identifier les parties prenantes de l’entreprise
  2. recenser leurs besoins et intérêts respectifs (en analysant les risques de ne pas répondre à ces besoins)
  3. se concentrer sur les risques stratégiques (c.-à-d. les risques qui pourraient avoir des conséquences critiques
    sur la santé financière, l’exécution de la stratégie, le leadership, la viabilité à court ou à long terme de l’organisation)
  4. faire participer les parties prenantes à la conception et à la mise en œuvre de sa stratégie RSE
  5. faire preuve de transparence et rendre compte régulièrement des impacts
  6. s’engager à corriger les impacts négatifs et saisir l’occasion de créer et optimiser un impact positif.

Au final, il peut même s’avérer nécessaire de faire évoluer les principes de gouvernance d’entreprise. C’est loin d’être une tâche facile, mais tôt ou tard, il s’agira du prix à payer pour exercer ses activités, maintenant et dans le futur.

 

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